Ma már szabadúszóként dolgozom, de korábban csak a kkv szektorban voltam alkalmazott és csak hazai tulajdonú vállalatnál/cégnél dolgztam.
Amit biztosan tudok az az, hogy a multikkal ellentétben itt nincs igazán költségvetés a továbbképzésekre, tanulásra. Az pedig különösen nehéz dolog, hogy a ranglétra teljesen hiányzik.
A legtöbb szakcikk arról szól, hogy valójában strukturális gondok szoktak fellépni ezeknél a cégeknél. Először csak 2-3 fővel indulnak, majd – természetesen optimális esetben – növekedni kezdenek. (És itt most nagyon kiemelném, hogy nem a hirtelen növő, sajátos felépítésű startupokról írok, hanem a hagyományos értelembe vett kkv-król.) A növekedés pedig az eredményezi, hogy korábban egészen jól működő napi feladatok túlnőnek a cégen. Szükségessé válnak szabályok, folyamatok, felelősségi körök, stb.
Tanácsadó- és folyamatfejlesztő cégek: a változás ma cégek megoldást adnak
Igazság szerint már rengeteg cég foglalkozik azzal, hogy folyamatokat dolgozzon ki, rosszul működő mechanizmusokra megoldást adjon. Ez általában úgy néz ki, hogy a 12-20-30 fősre duzzadt céghez kimegy egy vagy két szakember, akik megvizsgálják a működést. Feltérképezik a mechanizmusokat végül pedig megoldási javaslattal állnak elő.
A megoldási javaslat viszont rengeteg újdonságot tartalmaz. A munkavállalók azt veszik észre, hogy más vagy éppen több feladatuk lesz, nem látszódnak ki a dokumentációból, rosszabb esetben pedig létszámleépítéssel is járhat egy ilyen átszervezés.
A nagyszerű megoldást pedig végül horroként élik meg a cégek… Jobb esetben elmaradnak az újítások, minden visszakerül a régi kerékvágásba, rosszabb esetben azonban akár válságba is kerülhet az egész szervezet.
Tényleg a változás segít?
A gondot ezekben az esetekben – eddigi tapasztalataim szerint – az okozza, hogy sem a vezetőség sem a munkavállalói csapat nincs felkészítve arra, hogy változás következik. Sokszor a vezető sincs kész arra, hogy új vezetési stílust vegyen fel, máshonnan szemlélje azt a céget, amelyet általában ő maga hozott létre. Tehát az újítások mellett egy teljesen új szemléletmódot, vezetői attitűdöt is be kell vezetni, el kell sajátítani. De azt lehetséges egyáltalán? A válaszom az, hogy ha a vezető tényleg készen áll arra, hogy változtasson, akkor IGEN! Ez azonban nem megy egyik napról a másikra, ez is egy folyamat. És persze coachként hiszek abban, hogy egy megfelelő külső szakember segítségével ez a folyamat támogatható.
…és akkor még csak a vezetőről szóltunk, aki vélhetően nyiottabb lesz a változásra, hiszen ő maga vette észre, hogy így már nem mehet tovább. De mi van a munkavállalókkal? Akik nem is feltétlenül szeretnének újítani, módosítani, több munkát végezni pedig pláne nem.
Kommunikáció minden mennyiségben
Meglátásom szernit a tanácsadást/folyamatfejlesztést végző cég felelőssége és dolga, hogy felhívja a figyelmet arra, hogy egy ilyen változási szakaszban mennyire fontos a kommunikáció és a bizalom. A változás mindig egyfajta biztonságérzet hiányt is hoz magával, így a munkavállalóknak tudniuk kell, hogy mire számíthatnak. És nagyon fontos, hogy ezen felül akkor lehet őket igazán mozgósítani, akkor tudják segíteni a változás folyamatát, ha szakértőként jelen vannak az újításokban.
A legtöbb információ ugyanis annál van, aki napi szinten végzi az adott feladatot.
A lehető legrosszabb dolog tehát az, ha ők kimaradnak ebből. Azonban ez már egy ördögi kör, mert a bevonásukhoz – ha eddig ez nem történt meg – már egy egészen újfajta vezetési módozatra van szükség. Ez pedig a coaching típusú vezetés, amelynek elsősorban az az alapja, hogy a vezető egyfajta coaching stílusban viszi előre csapatát. Nem irányítja, nem utasítja, hanem támogatja.
Tipikus vezetői problémák, amelyek akadályozzák a cég fejlődését:
– vezető nem szívesen delegál,
– vezető szeretne továbbra is mindent átlátni,
– bizalomhiány,
– önbizalmi problémák (alkalmas vagyok-e, hogyan vélekednek rólam),
– visszajelzések hiánya,
– motivációs problémák.
Edzés a vezetőnek
Ezek azok a kérdéskörök, dilemmák, amelyeken egy vezetői coaching folyamatban nagyszerűen lehet dolgozni. Mikor is érdemes elkezdeni a munkát? Véleményem szerint már a folyamatfejlesztés előtt. Részben azért, mert egy coaching folyamat rengeteg olyan erőforrásra tud rávilágítani, ami segíti az irányvonalak kijelölését, részben pedig azért, mert a változás folyamatát könnyebben, rugalmasabban tudja így a vezető menedzselni. A rugalmasság pedig nélkülözhetetlen a változás folyamatában.